Con l’arrivo di un nuovo manager, anche l’Executive Assistant affronta una transizione. Ecco come costruire un nuovo sistema di lavoro
Quando arriva un nuovo manager, si apre una stagione di cambiamenti anche per l’Executive Assistant. Se il leader lascia il ruolo, finisce un equilibrio costruito nel tempo e l’Assistente deve imparare a lavorare con un’altra persona.
Tra queste due figure, infatti, col tempo si è sviluppato un sistema di lavoro che prevede linguaggi impliciti, routine, modalità decisionali, priorità condivise e livelli di autonomia.
In altre parole? L’Assistant sa come quel leader prende le decisioni, quando interromperlo, quando lasciarlo lavorare, come comunicargli una cattiva notizia, quali stakeholder possono aspettare e quali no, quali informazioni anticipare e quali approfondire. Assistente e manager si intendono alla perfezione e il lavoro scorre liscio, grazie a quest’intesa invisibile.
Quando il leader cambia, quell’equilibrio finisce. Per l’Executive Assistant, quindi, si apre una nuova fase: deve imparare a lavorare con un nuovo manager e costruire insieme a lui un nuovo sistema.
Come lavorare con un nuovo manager: costruire un nuovo sistema di lavoro
Naturalmente, le competenze dell’Executive Assistant costruite negli anni restano. La conoscenza dell’azienda, le capacità organizzative e di problem solving, la gestione delle relazioni, la capacità di filtrare informazioni e priorità: nulla di tutto questo cambia.
Cambia, invece, il sistema che ruota intorno alla persona che si supporta. Il nuovo manager, infatti, potrebbe avere ritmi completamente diversi. Potrebbe desiderare maggiore autonomia da parte dell’Assistant, volere un controllo più diretto, prendere decisioni velocemente o aver bisogno di molti dati. Potrebbe preferire aggiornamenti continui o, al contrario, pochi momenti strutturati durante la giornata.
Cosa succede, allora? Che, all’improvviso, tutto quello che funzionava perfettamente prima potrebbe non funzionare più. Questo può portare anche un EA molto esperto a sentirsi meno sicuro.
Nuovo manager: qual è l’impatto emotivo sull’Executive Assistant?
Da un giorno all’altro, l’Assistant perde una quotidianità (seppur dinamica e sempre sfidante per il ruolo) comoda, in cui si muoveva con sicurezza: se ne parla poco, ma questo ha un impatto emotivo.
Acquisire sicurezza nel proprio ruolo è un percorso difficile, che solo un EA può capire davvero nella sua complessità. Ogni giorno, infatti, deve dimostrare di saper gestire il caos quotidiano, di saper risolvere i problemi in tempo zero, di avere un ruolo di filtro e di gestire informazioni confidenziali: farlo tutti i giorni è emotivamente impegnativo.
Quando sei all’inizio, ti senti costantemente sotto esame ed osservazione; quando, con il tempo, conquisti una tua sicurezza, è qualcosa che vale oro. Le giornate non cambiano in termini di sfide e dimostrazioni, ma tu le affronti senza sudori e ansia. Anzi: quelle sfide diventano il piacere del tuo lavoro. Poi un giorno, magari dopo anni, quella sensazione di sicurezza viene meno.
Nel ricominciare, devi imparare quali sono le priorità del nuovo manager, le sue abitudini, i suoi processi. E devi riguadagnare gli stessi livelli di autonomia, agio, conoscenza e fiducia che avevi prima.
Molti vivono questa fase come un piccolo lutto professionale. Per anni hanno investito energie, competenze, disponibilità e attenzione nella costruzione di una partnership che funzionava e adesso cambia tutto.
L’EA, infatti, sa di essere competente, di aver già dimostrato il proprio impatto, di aver gestito situazioni complesse. Eppure, deve costruire di nuovo la sua credibilità agli occhi di una persona che non conosce ancora il suo lavoro.
In questo senso, la Masterclass “Emotional Intelligence: the Key to Excel as EA” potrebbe essere un ottimo punto di partenza per gestire le emozioni e affrontare il momento in modo più equilibrato.
Come costruire un rapporto di fiducia con il nuovo manager
Se l’Executive Assistant ha lavorato per anni a stretto contatto con una persona, all’inizio il nuovo leader potrebbe percepirlo come molto legato al predecessore.
La questione è che bisogna ancora costruire un rapporto di fiducia col nuovo manager e ci vuole tempo, soprattutto se il precedente ha lasciato l’azienda in circostanze complesse, è passato a un competitor oppure ha cambiato funzione e non deve più avere accesso ad alcune informazioni.
L’EA potrebbe notare, quindi, una maggiore prudenza nella condivisione delle informazioni, meno deleghe o una certa distanza. La prima cosa da fare? Non viverla come un giudizio sulla propria professionalità.
La fiducia costruita in anni di collaborazione, infatti, non può essere trasferita automaticamente a una persona appena arrivata: bisogna ricostruirla pian piano.
Perché evitare il confronto con il manager precedente
Durante questa fase, un errore molto comune è quello di utilizzare di continuo il precedente manager come termine di paragone.
- “Prima questa riunione la organizzavamo così”
- “Il manager precedente preferiva ricevere le informazioni in questo modo”
- “Di solito facevamo…”
Può sembrare utile, ma rischia di trasformarsi in un confronto continuo. Il mio consiglio è di non trasformare il predecessore nel metro di misura di ogni decisione. Puoi dire, ad esempio:
- “Questo stakeholder tende a chiedere incontri con pochissimo preavviso”
- “Questo processo in passato ha creato qualche criticità”
- “Ho notato che su questo progetto è utile coinvolgere il Finance molto presto”
Il valore dell’Executive Assistant sta proprio nel trasformare l’esperienza accumulata in informazioni utili al nuovo manager, senza cercare di replicare il sistema precedente.
La memoria aziendale dell’EA diventa una risorsa preziosa
Se il nuovo leader arriva dall’esterno, l’Executive Assistant possiede qualcosa che può accelerare di molto il suo inserimento: la memoria organizzativa. Conosce i processi formali e sa come funzionano davvero.
L’Assistente può, quindi, supportare la transizione nel Management diventando una figura chiave che conosce le relazioni strategiche del reparto, la storia di determinati progetti, le sensibilità degli stakeholder e molti dei meccanismi informali attraverso cui l’organizzazione prende decisioni. Questa conoscenza è preziosa: mettila al servizio del nuovo leader per creare una vostra modalità di lavoro.
Dopo avergli fornito questa mappa iniziale, l’EA deve cominciare a osservare. Anche per lui, infatti, si apre una nuova fase di ascolto e calibrazione. Quale organizzazione aiuta davvero questo manager? Quali informazioni gli permettono di prendere decisioni migliori? Dove ha bisogno di maggiore supporto? Quanto vuole delegare? Quali attività lo rallentano?
Primi giorni col nuovo manager: cosa fare
Nei primi giorni di assestamento e di lavoro con un nuovo leader, infatti, è utile:
- Capire come preferisce ricevere informazioni;
- Concordare frequenza e modalità degli aggiornamenti;
- Osservare come prende le decisioni;
- Chiarire il livello di autonomia che desidera dall’EA;
- Verificare insieme priorità, stakeholder e criteri di lavoro.
Come costruire una nuova partnership con il manager
Quando cambia il leader, non torni a essere l’Executive Assistant che eri a inizio carriera. Hai tutta la tua capacità e la tua autorevolezza, ma hai davanti una persona che ancora non sa come lavori e che non sai come supportare al meglio.
Tutta l’esperienza che hai acquisito, quindi, ti servirà per osservare, adattarti, creare fiducia e costruire un altro equilibrio, magari diverso dal precedente ma, con il tempo, altrettanto solido.
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